We werken meer tegen elkaar dan samen

Samenwerken, zowel in de eigen projectorganisatie als met ketenpartners wordt altijd heel belangrijk gevonden. In gezamenlijke sessies zoals Project Start Ups (PSU’s), teambuildingsessies en ga zo maar door wordt met volle overtuiging besproken waarom dit specifieke project met dit team een succes wordt en er wordt afgesproken wat hiervoor nodig is om dit te bereiken. Als je een dag later vraagt aan iedereen die erbij was, was het leuk en leerzaam? Dan is het antwoord in de meeste gevallen altijd volmondig “ja”, vertellen de mooiste verhalen en gaan weer over tot de waan van de dag. De met goede intenties gemaakte afspraken krijgen niet altijd directe opvolging en worden in het slechtste geval helemaal niet opgepakt. Over een half jaar is namelijk de volgende Project Follow Up (PFU) of samenwerkingsbijeenkomst gepland. Daar is dan weer ruimte om de samenwerking te evalueren en te bespreken. Veel tijd wordt in het dagelijks werk besteed aan het oplossen van problemen en discussies die spelen tussen partijen om het werk voor elkaar te krijgen. Veelal is ieder vooral bezig met hun eigen belangen. Je doet je best. Je wilt goed zijn in je vak. Je zaken op orde hebben en vooral niet mislukken. De werkdruk neemt toe en dit leidt vaak tot stress bij ondernemers en werknemers. Het projectbelang verdwijnt naar de achtergrond. Er wordt onbewust dan wel bewust meer tegen elkaar gewerkt dan samen!

Dit patroon kan doorslaan naar collectief gedrag waarbij je als team nauwelijks meer risico’s durft te nemen. Ruimte maken in het dagelijks werk om zorgen te delen over dynamieken die er zijn, onzekerheden die spelen en met elkaar de mogelijkheden bespreken die opgepakt kunnen worden ten goede van het gezamenlijke- en projectbelang, wordt niet of nauwelijks gemaakt. De overheersende gedachte in de bouw- en infra is nog altijd dat doorwerken en niet veel zeuren de beste manieren zijn om de klus te klaren. Het aangeven van grenzen en aan een ander durven aan te geven dat er te veel van je wordt verlangd, is voor de meesten een taboe. Met als gevolg dat dit collectief gedrag leidt tot ongewenste situaties als: Onveilige (werk)omgeving, oplopend ziekteverzuim en personeelstekort. Het niet waarmaken van beoogde kwaliteit. Minder betrokkenheid van partijen. Niet tijdig ontvangen of kunnen leveren van materialen. Vermijdbare faalkosten. Uitloop van de planning. Ontevreden gebruikers. Lagere marges. Kortom beoogde resultaten worden niet gehaald en wordt het project gezien als ‘faal’ project. We werken meer tegen elkaar dan samen. Tot zover mijn beeld over wat als er geen sprake is van een bruisende en effectieve samenwerking.

Is dit herkenbaar? Het goede nieuws is dat er voorbeelden in de praktijk zijn dat het anders kan.

“Projecten lopen de meeste vertraging op door onuitgesproken issues en frustraties tussen partijen die te lang blijven liggen. Samenwerken is dan niet alleen noodzakelijk, het is bovendien veel leuker om te doen.” Hans Ruijter, Resilient Partnership (2019)

Op zoek naar inspirerende verhalen uit de praktijk dat waardevol samenbouwen aan (mega)projecten in de praktijk kan, ben ik via Jeroen Versteegen (Programma Directeur Bedrijfsvoering SAA en Zuidasdok) in contact gekomen met Hans Ruijter (Programma Directeur Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) en Zuidasdok).

Hans Ruijter heeft naast zijn rol als Programma Directeur de afgelopen jaren binnen het programma Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) van Rijkswaterstaat een onderzoek uitgevoerd naar hoe invulling te geven aan Resilient Partnership (Dienend Opdrachtgeverschap). Maar wat is dat eigenlijk?

Resilient Partnership

Als je kijkt naar de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer van grote complexe infrastructuurprojecten, dan is de mate van de kwaliteit van de samenwerking tussen beide partijen vaak doorslaggevend of een project succesvol wordt of niet. Hans geeft in het onderzoek aan dat het van belang is dat deze partijen met elkaar op zoek gaan naar een balans tussen de overeengekomen contractvoorwaarden en wat in de dagelijkse praktijk nodig is om vertrouwen en adaptief vermogen op te bouwen om zowel de interne samenwerking als de externe samenwerking te bevorderen en te komen tot geaccepteerde projectresultaten. Adaptief vermogen (resilience) is het vermogen met elkaar ontwikkelen om te reflecteren en steeds beter te leren omgaan met onverwachte gebeurtenissen. Hans omschrijft resilience als een ‘stootkussen’ dat gevuld moet worden om gesteld te staan voor onverwachte situaties of tegenvallers die immers bij ieder complex project zullen optreden. Kortom, je kunt je naar de situatie aanpassen met zowel denken als met het uitvoeren van de dagelijkse handelingen. Vertrouwen tussen beide partijen opbouwen is hierbij essentieel. Door vertrouwen neemt de resilience toe en daarmee weer het vertrouwen en zo verder. Zo ontstaat er volgens Hans dan een samenhangend versterkend proces. Als het ‘stootkussen’ gevuld is, kunnen partijen ‘tegen een stootje’ als er wat gebeurt. Met een toegenomen resilience neemt het oplossend vermogen in de samenwerkingsrelatie toe om een goede balans te vinden tussen contractsturing en samenwerking. Tot zover een korte toelichting over wat Resilient Partnership inhoudt. Maar hoe pas je dit nu toe in de praktijk? Hierover ben ik in gesprek gegaan met Hans Ruijter en Jeroen Versteegen.

SAA A9GDW (Bron foto: Rijkswaterstaat)

SAA A9 Gaasperdammertunnel (Bron foto: Rijkswaterstaat)

Wat is het belangrijkste bij het leiden en sturing geven aan (mega)projecten?

“In algemene zin kan je zeggen dat 90% van een project voorspelbaar verloopt. De een iets minder dan de ander. Voor 90% kan je goed gebruik maken van de standaard werkwijzen en contracten die er zijn. Maar bij de andere 10% van een project is de ervaring dat de standaardwerkwijzen of contracten bepaalde situaties niet afdekken of vanuit verschillende uitleggen vatbaar zijn. Als dit laatste zich voordoet, dan zou je op de een of andere manier een oplossing moeten vinden, anders dan gebruik makend van het contract. Dit moet je wel samendoen als opdrachtgever en opdrachtnemer naar bevind van zaken. De crux zit hem erin dat, wil je slagen bij een project, de wijze waarop je omgaat met de 10% dat maakt nu net het verschil tussen een succesvol en een falend project.”

“Als je mij nu vraagt wat is het belangrijkste in projectmanagement, dan is dat basis op orde en voorspelbaarheid, voorspelbaarheid, voorspelbaarheid. Dat is echt cruciaal.” Hans Ruijter

Wat maakt dat de basis op orde en voorspelbaar zijn zo belangrijk is?

“Als je basis op orde is en je 90% voorspelbaar bent, creëer je ruimte en vertrouwen om hoe om te gaan met de 10% die niet voorspelbaar is. In die 10% is namelijk het contract en de standaardmanier van werken niet van toepassing. Dus zit je in grijs gebied. In dit soort situaties moet je altijd afvragen, wat ga ik nu doen. Ga je toch de lijn van het contract proberen te volgen, of ga je het op een andere manier doen. Je moet je realiseren dat alles wat je doet in een project een keuze is, en die keuze heeft consequenties. Het volgen van de lijn van het contract is vaak voor 90% prima van toepassing. Maar ook als je in die 10% de lijn van het contract volgt, is dat een keuze. Waar het omgaat, is om die keuze expliciet te maken en daarnaast een heldere afweging te maken tussen de consequenties van die keuze. De consequentie voor de samenwerkingsrelatie en dat soort dingen. En dan nog kan je kiezen. Je moet je wel realiseren het volgen van de lijn van het contract, niet de weg van de minste weerstand is, maar ook gewoon een keuze is.”

Wat vraagt dit van de leiders van zowel opdrachtgevers en opdrachtnemers?

“Vaak wordt het volgen van de lijn van het contract als een veilige keuze gezien. Het feit dat het niet volgen van het contract in situaties die niet voorspelbaar zijn mogelijk een keuze is die beter uitpakt voor het projectresultaat, vraagt lef.”

En als de keuze niet goed uitpakt?

“Dat geldt zeker ook in situaties als het niet goed gaat. Als het op het punt van die voorspelbaarheid niet goed zit op een project, leidt dat er vaak toe in organisaties dat die top van die organisaties de projectleider en het projectteam verder onder druk gaan zetten. Let op, het mag echt niet meer fout gaan! Met als gevolg dat de projectleider door de ontstane druk sneller de neiging heeft om zich maar zo goed mogelijk aan de regels en contracten te houden. Want dan heeft hij/zij het immers niet gedaan. Terwijl dit niet altijd de juiste oplossing zal zijn, zeker niet in het eerdergenoemde onvoorspelbare 10% gedeelte. De kans dat het fout gaat neemt dan juist toe!”

Kun je toelichten waar risico’s eerder toenemen dan af?

“In het 10% gedeelte worden natuurlijk ook wel eens de verkeerde keuzes gemaakt en gaat wel eens wat mis. De natuurlijke neiging van organisaties is dan om dit in de toekomst te voorkomen door het formuleren van nieuwe procedures voor deze specifieke situaties. Dit wordt dan gedaan als risico beperkende maatregel. Wat er feitelijk gebeurt, is dat voor toekomstige situaties de handelingsruimte wordt beperkt. En als die er niet is in die 10% dan nemen de risico’s eerder toe dan dat ze afnemen.”

Hoe kun je in de praktijk invulling geven aan de 10% in projecten die niet voorspelbaar is?

“Door bijvoorbeeld een project op een bepaalde manier te framen. Hiermee maak je duidelijk dat het om iets bijzonders gaat. Zoals bijvoorbeeld het transport van de spoorbrug over de A1 bij Muiderberg destijds bij het project A1/A6, wat is neergezet als het zwaarste transport ooit wat nog niet eerder ter wereld is vertoond. Hiermee maak je duidelijk dat het om iets bijzonders gaat. Dan begrijpt iedereen als er iets extra’s nodig is om risico beheersende maatregelen te nemen, dat dit niet gek is. Het geeft ruimte om het op een speciale manier te behandelen. In dit geval lag volgens het contract de verantwoordelijkheid 100% bij de opdrachtnemer. Maar als het misgaat, wordt het een imago risico voor de opdrachtgever. Belangrijk is om je gezamenlijke verantwoordelijkheid te nemen in dit soort situaties. Framing kan helpen om ruimte te creëren voor die 10%.”

SAA A1 Muiderberg (Bron foto: Rijkswaterstaat)

SAA A1 Muiderberg (Bron foto: Rijkswaterstaat)

Zijn er nog meer voorbeelden?

“Jazeker, ‘choose your battles’. Wil niet altijd voor iedere situatie op zoek gaan om het op een andere manier op te lossen. Je wilt op een bepaalde manier rust creëren bij je achterban. Vind je in een specifieke situatie niet dat het een juiste oplossing is, dan is het goed om het contract te volgen. Een volgende keer als echt belangrijk is, dan kun je wel die ruimte pakken. Zo creëer je speelruimte voor elkaar.”

Hoe vaak komt dit voor?

“Het gaat zowel om grote en kleine dingen. Dat doe je hele dag door, keuzes maken. We leven in een paradoxale samenleving. Aan de ene kant merk je dat als je zit te wachten op wat meer vrijheid om de dingen te doen die nodig zijn. En tegelijkertijd als er maar iets gebeurt, dan zijn we er als de kippen bij om er weer een nieuwe regel voor te bedenken. Wat je heel vaak ziet in het 10% gebied, is dat er ook wel eens wat misgaat. Zoals overal. Er pakt iets niet goed uit. De natuurlijke reflex van een organisatie is dan om die mislukking een volgende keer te voorkomen. Dus er wordt een nieuwe regel, werkwijze, contracteis of iets dergelijks voor bedacht. Wat er dan in feite gebeurt, de organisatie probeert dan die 90% op te krikken naar 95% en doen dat als een risico beheersende maatregel. Wat ze feitelijk doen, is die bewegingsruimte die je juist nodig hebt om een succesvol project te realiseren, die gaan ze verkleinen. Als je die bewegingsruimte verkleint als organisatie, nemen die risico’s eerder toe dan dat ze afnemen. Die paradox zit in van alles en nog wat in de samenleving. Dat is best lastig om mee om te gaan. Die regels die we hebben zijn niet door een grote boze buitenstaander bedacht, die hebben we allemaal zelf gemaakt. Als je die regels vervelend vindt, schaf ze dan af. Dat is ook een keuze.”

Handelingsstrategieën voor een waardevolle samenwerking

Je zal als lezer nu vast denken, wat kan ik mogelijk nog meer doen om vanuit samenwerking invulling geven aan die 10% die niet voorspelbaar is in projecten? In het onderzoek Resilient Partnership zijn in een periode van 3 jaar ervaringsverhalen verzameld en gedeeld. Dit is zowel gedaan binnen het programma SAA als binnen de samenwerkingsrelaties uit alle geledingen van de SAA-organisatie en bij de opdracht nemende partijen. Dit heeft geleid tot een aantal breder toepasbare handelingsstrategieën of coping strategieën hoe je in samenwerking kan omgaan in het geval van de 10% niet voorspelbare situaties die zich altijd voordoen in projecten. Coping is een combinatie van de verstandelijke en emotionele reactie op stress of een probleem en het gedrag dat daaruit voortvloeit. Een overzicht van de handelingsstrategieen onderaan toegevoegd aan dit artikel.

Welke strategie in welke situatie het meeste effect zal hebben, is altijd afhankelijk van hoeveelheid aan factoren. Denk hierbij aan de aard en complexiteit van de situatie, de context, de voorgeschiedenis en zeker de dynamieken die spelen tussen de betrokken personen, met hun eigen referentiekaders en persoonlijke belangen. Ben je nieuwsgierig geworden naar alle verhalen van SAA die tot deze handelingsstrategieën hebben geleid, dan is het zeker een aanrader het boek Dienend Opdrachtgeverschap (Resilient Partnership) van Hans Ruijter te lezen.

Wat maakt een project tot een succes?

Met dit artikel heb ik aan de hand van een praktijkvoorbeeld willen laten zien dat waardevol samenbouwen aan (mega)projecten kan. Mijn ervaring is dat als je zowel binnen je eigen organisatie als in samenwerking met ketenpartners ‘het goede gesprek’ met elkaar weet te voeren en te organiseren, de effectiviteit van de organisatie toeneemt en de kans op succesvolle projecten toeneemt. Dit vraagt van hedendaagse projectleiders en teams in de bouw- en infra een frisse manier van omgaan met dubbelzinnigheid en onzekerheid in complexe dynamische projectomgevingen. Het creëren en sturen op belangrijke randvoorwaarden voor teams die hoge prestaties willen leveren, is hierbij van essentieel belang. Dan maak je namelijk samen het verschil.

Maykel Karremans
T: +31 (0)6 41286944 | E: maykel@denkfris.nl

 

Handelingsstrategieën bij Resilient Partnership

Bron: Resilient Partnership, H. Ruijter (2019), Appendix C, p272

Inspiratie en bronnen

Als kapstok voor dit artikel heb ik me onder andere laten inspireren door de volgende bronnen:

  • Boek “Dienend Opdrachtgeverschap (RESILIENT PARTNERSHIP)”, Hans Ruijter (2019)
  • Gesprek over Dienend Opdrachtgeverschap (RESILIENT PARTNERSHIP) met Hans Ruijter, Jeroen Verstegen, Severin Hendrikx en Maykel Karremans d.d. 12 juli 2020